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Des méthodes, des méthodes, des méthodes… A force de croire qu’il existe un petit manuel de la réussite entrepreneuriale, on finit par oublier les limites de ces modèles. Aujourd’hui appliqués à beaucoup (trop) de secteurs, ils viennent pourtant tous de la tech. Une transposition abusive ? 

12 février 2011. Snowbird, Utah. Cela fait 10 ans que l’Agile Manifesto a été publié et Alistair Cockburn, l’un des initiateurs du mouvement, a décidé d’en réunir les plus ardents défenseurs : une trentaine de personnes qui sont là depuis le tout début. L’ambiance est aux retrouvailles… mais aussi au bilan : “Et si on parlait de l’éléphant dans la pièce ?”, demande quelqu’un. “Et si on parlait un peu des limites de ce qu’on a créé ?”

Il faut avouer qu’après 10 ans, une fois l’enthousiasme des débuts retombé, la méthode agile a fini par montrer des faiblesses. Pour Philippe Kruchten, c’est bien simple, c’est la crise d’ado :

Le mouvement Agile est un peu comme un adolescent : très fier de lui-même, aimant beaucoup se regarder dans la glace, n’acceptant pas les critiques, appréciant surtout la compagnie des gens qui pensent comme lui, rejetant le passé en bloc juste parce que c’est le passé, raffolant des derniers concepts à la mode et du jargon.”

Venant d’une des personnes qui a initié le mouvement, ça fait mal. En 2011, le débat a fait rage pour savoir si oui ou non, la « méthode agile » était une religion. Certains pensent que oui, d’autres que pas du tout. Bref, la guerre.

Dans les faits, aussi douloureux soient-ils, rien n’est plus salutaire que ces questionnements critiques : ils permettent de faire la part des choses sur les mérites (et les limites) de ces méthodes. Et de mettre en valeur les bonnes manières de les utiliser, pour les entrepreneurs en particulier.

Lean ou agile ? Le point sur les différences

La méthode agile (pour développer le produit) et le Lean startup (pour le business model) sont les deux méthodologies qui permettent de procéder de façon itérative et incrémentale pour augmenter les chances de succès des projets. En réalité, il s’agit davantage de “philosophies” qui guident tout un tas d’autres méthodologies aux noms barbares (Scrum, Kanban, XP, TPS, etc.) mais qui reposent sur leurs principes.

Avant d’en discerner les limites, faisons déjà un rapide point sur ce qui les différencie.

Agile : diviser pour mieux incrémenter

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Officiellement, la méthode agile est née en 2001, avec la publication de l’Agile Manifesto, qui avait pour objectif d’augmenter la productivité dans le secteur du développement informatique. Depuis, ses idées se sont largement répandues à d’autres secteurs, notamment le développement de produits en marketing.

Pour faire simple, la méthode agile repose sur une philosophie itérative : pour réaliser un projet dans des temps courts, celui-ci va être divisé en incréments les plus petits possibles pour pouvoir les réaliser un par un.

L’avantage : cette méthode permet d’obtenir davantage de feedbacks et d’adapter continuellement le projet pour assurer qu’il soit le meilleur possible, et qu’il soit toujours pertinent quand il arrive sur le marché.

Selon le rapport Pulse of the Profession 2017 réalisé par le Project Management Institute, 71% des organisation disent avoir utilisé au moins une fois la méthode agile, et selon une étude précédente, 75% des organisations agiles parvenaient à leurs objectifs et 67% en s’en tenant au budget initial, un chiffre plus élevé que la moyenne. Et pour 37% d’entre elles, un revenu qui croît plus rapidement !

Les mots clefs ? Rapidité, flexibilité, pertinence, expérimentation.

Lean : mettre les vaches à la diète

Si vous avez peut-être l’impression qu’on parle du Lean depuis moins longtemps, vous avez tort. Ses origines sont bien plus anciennes ! Le lean est né dans les années 1950 dans les usines automobiles japonaises, dans l’objectif de limiter les pertes et rendre la production plus durable (lean manufacturing). Rien que le choix du terme annonce la couleur, car “lean” signifie “maigre” ou “sans gras”. Autant vous dire que l’idée est d’aller à l’essentiel !

Dans les années 2000, le lean a été appliqué au développement informatique et, en 2008, aux développements de startup par Eric Reis, qui y voyait une manière “de comprendre ce que vos clients veulent vraiment. De tester et vérifier sa vision en continu, de s’adapter et de s’ajuster avant qu’il ne soit trop tard”.

Une entreprise en mode lean suit un cycle simple : apprendre, mesurer, fabriquer, et va effectuer des tests très fréquents pour rester connecté à ses clients, “comprendre leur valeurs et se concentrer sur l’essentiel pour ne jamais cesser d’améliorer le produit”.

Conserver un tel cycle d’amélioration permet d’aider la startup à trouver le chemin de sa pérennisation, notamment autour de la fabrication d’un Minimum Viable Product (MVP). Jacky Vincent, entrepreneur, partage son expérience de la question :

“L’objectif est de concentrer ses ressources autour de la vérification d’hypothèses afin d’accélérer l’apprentissage de son marché et de son client. Ceci se fait en testant son produit dans son stade idéatif ou d’ébauche grâce au MVP, c’est-à-dire un produit avec juste assez de fonctionnalités pour valider une hypothèse  et continuer son développement grâce à un nouvel incrément.”

L’autre avantage de la méthode lean consiste à réduire les coûts sur deux aspects : l’acquisition des premiers clients et le coût de l’échec qu’il est censé permettre d’éviter.

Et le lean startup a montré son efficacité, avec des startups comme Dropbox qui est passé de 100 000 utilisateurs à 4.000.000 en un an grâce à des tests utilisateurs très fréquents, ou encore IMVU, un univers virtuel à la Second Life qui a placé l’expérimentation au coeur de ses méthodes de travail, et a atteint aujourd’hui les 50 millions d’utilisateurs.

Pourquoi ces méthodes peuvent brider les projet

Pensée magique  VS vision

“Dans le monde du développement produit, il y a une véritable fascination pour l’idée que les produits peuvent presque se designer tous seuls par la magie des processus de développement itératif”, écrit Todd Olson dans The Design Innovator.

Le problème est exactement là : de simple méthode, l’itération devient parfois une véritable religion, que Todd Olson baptise le Darwinisme du Design : “L’idée que des produits géniaux puissent naître d’eux-mêmes, de la soupe primordiale des idées nébuleuses pour évoluer progressivement et devenir de bons produits sans qu’il y ait besoin d’une vrai intervention d’un individu disposant d’une vision“ est tout simplement fausse. “Vous ne pouvez pas designer par itération ou amélioration incrémentale.”

Un point de vue que partage Guilhem Bertholet, CEO d’Invox, qui pointe du doigt la manière dont le lean startup peut “casser” la vision : à force de s’écarter de la méthode classique dite “waterfall”, où l’on sépare davantage conception et concrétisation du projet, on se perd dans les itérations et le développement de petites fonctionnalités :

Nourrir une vision demande une approche long-terme, une sérénité dans la réflexion que la lean startup n’apporte pas vraiment.”

Pourquoi ? Parce que les itérations permettent de détecter des problèmes, mais pas forcément d’y trouver des solutions. Du côté design produit, Todd Olson résume bien la chose :

“Oui, vous pouvez faire de l’A/B testing pour savoir si vos utilisateurs préfèrent cliquer sur un bouton bleu ou orange, mais aucune quantité d’A/B testing ne vous permettra de savoir s’il n’y a pas quelque chose de mieux à faire.”

Eh oui, si le lean et l’agile permettent de détecter des problèmes, non seulement ne se substituent-ils pas à la vision, ils peuvent même la desservir !

Feedbacks VS innovation

Avoir un maximum de feedback utilisateurs ou marché, c’est bien. Jusqu’à un certain point.

Le culte du feedback peut tuer d’excellentes idées, et la passion de ceux qui les portent. Stéphane Degonde souligne le problème dans la Harvard Business Review France. Pour lui, la méthode lean peut “ignorer le temps de maturation puis d’adoption consommateur que certains projets requièrent” et il a un exemple pour le prouver :

“Prenez le Notes Post-it®, ce compagnon fidèle des Business Model Canevas… Une trouvaille accidentelle d’une colle qui ne colle pas en 1968, un brevet en 1972, une idée d’application en 1974, des tests commerciaux qui donnent un résultat mitigé en 1978,  jusqu’au “Boise Blitz”, l’opération de distribution gratuite dans l’Idaho, qui marquera le vrai démarrage commercial du produit… “

Un bel exemple d’un produit mondialement connu, devenu le symbole même des méthodes agiles et de leurs murs de post-it, et qui pourtant n’aurait probablement pas vu le jour si son créateur avait mis en oeuvre le lean startup. Paradoxal ! Un exemple qui marche aussi avec le covoiturage qui a bien mis 8 ans à décoller.

Alors, trop de feedback tue le feedback ? “Il n’y a pas de relation linéaire entre la quantité d’hypothèses validées et le succès de la startup”, écrit Ted Ladd, chercheur au Centre pour l’Innovation Disruptive de l’Hult International Business School. Dans une étude réalisée sur 250 équipes d’entrepreneurs, il a même découvert le contraire :

“Plus de validation n’augmente pas les chances de succès. Au contraire ! J’ai découvert que les équipes qui conduisaient davantage d’entretiens qualitatifs et plus d’expérimentations avec des clients avaient un taux d’échec plus important que leurs concurrents qui n’en conduisaient pas ou presque pas dans la phase early stage.”

A cela, le chercheur donne 3 explications très révélatrices des limites des méthodes agiles :

  • Trop de feedback tue la passion, un constat assez largement partagé notamment par Guilhem Bertholet : “On créé sur un truc “passion”, on se rend compte que ça ne prend pas au vu des critères de la lean startup, on met la barre “à droite toutes” vers des projets de raison, avec les metrics qui vont bien… mais on s’en lasse car la passion est vraiment très très loin.”
  • Le lean startup prend trop de temps et d’attention : les ressources nécessaires pour la bonne marche de ces méthodes sont autant de ressources dont sont privés les projets. Cela peut augmenter le risque de voir les managers (ou les investisseurs) perdre patience…
  • La difficulté de déterminer les GO / NO GO : à trop vouloir valider, la méthode lean peut susciter des “faux négatifs” et faire écarter de bonnes idées pour les mauvaises raisons. Parce qu’il est difficile, avec une telle approche, de déterminer les critères nécessaires pour dire (enfin!) d’une idée qu’elle est bonne… le résultat ? Des tests qui ne s’arrêtent jamais.

 

Moralité ? Pour innover, il n’existe aucune méthode miracle pour se garantir de l’échec et synthétiser l’innovation en éprouvette. A un moment, aussi “agile” ou “lean” soit-on, l’entrepreneur digne de ce nom doit savoir foncer, avoir la tête dure et prendre des risques !

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