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Founder = CEO ? Par peur de se faire remplacer, beaucoup de créateurs de startups refusent d’envisager de faire appel à quelqu’un de plus expérimenté pour prendre le rôle du CEO. C’est pourtant un acte courageux… et le plus souvent payant. 

La scène est connue : un entrepreneur qui a créé son business envers et contre tout se retrouve, un beau matin, remplacé par un CEO plus expérimenté (mais bien moins inventif) à la demande de ses actionnaires, parfois avec l’assentiment du second founder qui se dit qu’il est sage de sacrifier la camaraderie sur l’autel du pragmatisme. C’est le mythe romantique de l’artiste dépossédé de sa création ! Un mythe qui a la peau dure… Pas étonnant alors que l’imaginaire collectif consacre le fondateur comme le meilleur candidat au poste de CEO : n’a-t-il pas modelé l’entreprise de ses propres mains, tel Pygmalion sculptant Galatée ?

C’est en tout cas ce que pense Ben Horowitz, VC d’Andresessen Horowitz, qui affirme préférer investir dans des startups dont le CEO sera bel et bien le fondateur. Dans Why We Prefer Founding CEOs, il insiste sur 3 points : l’autorité morale du fait de son statut de fondateur, un savoir fondé sur son expérience d’entrepreneur et un dévouement total au succès de sa startup sur le long terme. Pour lui, c’est ça qui permet au founder-CEO de conserver sa volonté d’innover sur le long terme, et de ne pas céder aux sirènes du quotidien. La liste pour appuyer ses dires est longue, d’Amazon (Jeff Bezos) à Microsoft (Bill Gates) en passant par Adobe (John Warnock). Mais s’agit-il d’une règle ou, plutôt, de glorieuses exceptions ? 

Chez KMF, on aime bien prendre les idées préconçues à rebrousse-poil : pour nous, dans la plupart des cas… les fondateurs de startups ont tout à gagner à embaucher un CEO plus expérimenté qu’eux !

Théorie et pratique
En complément, lis notre interview de Yann Léchelle, COO de Snips : « Avec les Y et Z, il faut déjouer les pièges du paternalisme au quotidien » 

Le dilemme du fondateur

« Fondateur de startup, c’est un état d’esprit… pas un métier ! »

Cette remarque de Reid Hoffman, co-fondateur de LinkedIn, met le doigt sur le problème : audacieux, enthousiaste, habité par une vision, le fondateur d’une startup apporte l’indispensable carburant qui permet à l’entreprise de naître et de grandir. Mais cet état d’esprit n’en fait pas nécessairement un gestionnaire-né, ni un leader. Le startuper tient davantage de l’explorateur que du gestionnaire : il ressemble plus à Christophe Colomb à la barre de la Santa María qu’à Edouard Balladur sur le pont de Bercy.

Le ver est dans le fruit : il arrive un moment où ce qui fait la qualité d’un fondateur peut devenir son défaut. Sans tomber dans la psychologie de comptoir, il n’est un secret pour personne que certaines qualités vont de pair avec certains défauts, et inversement : les créatifs dotés d’une inventivité hors pair font souvent de bien piètres gestionnaires, et les planificateurs obsessionnels peinent parfois à s’émanciper des normes et processus établis. Le succès du test MBTI dans le monde des startups illustre bien la conscience de cette dualité “conception versus exécution” : le test établit des personnalités idéal-typiques telles que “inventeur” ou au contraire le “superviseur”. Difficile de passer de l’un à l’autre sans un entrainement rigoureux.

C’est comme en cyclisme : il y a les coureurs, les grimpeurs, et les sprinteurs. Après plusieurs années, lorsque la startup commence à avoir connu ses premières phases de croissance, les entrepreneurs des débuts peuvent se retrouver face à des questions qui, soit les dépassent, soit ne les intéressent pas. L’histoire regorge d’exemples de duos Fondateur/CEO professionnel qui ont parfaitement bien fonctionné ! À ce sujet, donnons à nouveau la parole à Reid Hoffman :

« A l’époque de la bulle internet, Tim Koogle (Stanford) a beaucoup contribué à faire de Yahoo, la startup de Jerry Yang et Dave Filo, l’entreprise la plus chère du monde d’internet. Pendant ce temps, la startup de Pierre Omidyar, un certain eBay, c’est Meg Withman (Princeton / Harvard) qui l’a aidée à en faire la deuxième entreprise d’ecommerce du monde (juste derrière Amazon). »

On le concède, cela peut faire peur : difficile de ne pas avoir l’impression que l’on fait entrer le loup dans la bergerie.

Pourtant, vous allez voir, il y a beaucoup de (très) bonnes raisons de le faire !

Savoir quand le moment est venu pour passer (une partie du) bébé

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L’intervention d’un dirigeant plus expérimenté peut apporter un souffle d’air frais dans la startup, et ce sans pour autant expulser le founder, qui endosse le rôle de COO (Chief Operating Officer),

C’est exactement ce qu’on fait Jeff Weiner (CEO) et Reid Hoffman (COO et fondateur) : « J’adore les premières étapes de la création d’une entreprise », confie ce dernier.

Si, vous aussi, vous aimez les petites équipes, la création d’un produit qui change la donne, l’innovation en elle-même, l’exploration, mais qu’aujourd’hui, votre entreprise, ce n’est plus trop ça. Que le produit, vous avez moins en moins de temps à y consacrer et que, du coup, le plaisir n’est plus vraiment au rendez-vous. Pire… que le matin, vous avez presque l’impression d’aller « au travail ». Et bien si c’est votre cas, écoutez attentivement Reid Hoffman, qui a vécu exactement ça.

« Si votre entreprise rencontre le succès, le job du CEO change de façon drastique. D’un coup, vous allez devoir vous concentrer sur des challenges différents et des besoins bien moins passionnants, comme établir des process et gérer un nombre de plus en plus important d’employés », explique-t-il. La structuration, la gestion, le management… Reid Hoffman s’est rendu compte à mesure que Linkedin prenait de l’ampleur qu’il n’éprouvait aucune passion pour ça :

« Par exemple, je ne supportais pas de m’occuper du staffing hebdomadaire de tout le monde. Oui, je pouvais le faire, mais en rechignant, sans enthousiasme. Non, moi, ce que je voulais faire, c’était de continuer à résoudre des challenges intellectuels, élaborer des stratégies, pas débattre pour savoir quel salarié devrait avoir une promotion ! »

En d’autres termes, il s’est rendu compte qu’il voulait « être le CEO » mais… sans en faire le boulot ! Est-ce vraiment souhaitable ? Ne vaut-il pas mieux trouver quelqu’un qui éprouve autant de passion pour ce qu’il fait que vous et qui pourra relever ces défis ? « Dans mon expérience, le CEO d’une startup en phase de croissance doit être capable de gérer 1000 personnes et consacrer une part considérable de son temps en réunion et à gérer des aspects purement business. »

Moralité ? Reid Hoffman est devenu COO de LinkedIn et a pu se concentrer sur son produit, pour poursuivre l’effort d’innovation nécessaire à la croissance de l’entreprise. Combien de CEO ont-ils perdu de vue les enjeux d’innovation en étant étouffés par tous les impératifs de la création de la structuration d’une entreprise ?

3 raisons de le faire (pour de vrai)

1) Parce que la diversité et la complémentarité vous rendent plus fort

La complémentarité du duo entre le CEO expérimenté et le COO-fondateur est primordiale. En France, on trouve des exemples récents de succès : Benoît Gourdon venant remplacer Jean-Michel Cambot, le fondateur de la startup TellMePlus, comme CEO après une importante levée de fonds. Et là, les profils se complètent, les compétences s’additionnent. Il faut savoir déléguer pour mieux régner.

Sans compter que l’arrivée d’un profil efficient et plein de sagesse va contribuer à ordonner le chaos primordial dans lequel baignent les jeunes startups.

C’est peut-être, d’ailleurs, un mouvement inexorable. Pour Sujay Jadhav, CEO de goBalto, « l’histoire montre que la plupart des founder-CEOs sont remplacés, volontairement ou non, au cours des 3 ou 5 premières années ». La diversité des profils permet d’éviter une atmosphère sclérosante, de faire sauter les préjugés et de contribuer à la formation de chacun.

2) Parce que c’est payant $$$

Ce « dilemme du fondateur » est si bien identifié dans la sphère startup, que Noam Wasserman (Harvard Business School) étudie depuis près de 10 ans. Dans Rich versus King, il a étudié 460 startups des années 2000. Il a observé que :

  • Les fondateurs qui cédaient la position de CEO et le contrôle du board augmentaient considérablement la valeur de leurs equity : « la plupart du temps, plus le fondateur veut garder le contrôle, moins son equity augmente. »
  • Plus de la moitié des fondateurs de startups font le choix de céder leur place.
  • Moins d’un quart des entreprises ayant réalisé une IPO ont des Fondateurs-CEO.

3) Pour gagner de l’XP

Les fondateurs de startups valorisent toute expérience, aussi désagréables soit-elles, pourvue qu’elles leur permettent de gagner en maturité, en expérience et en conscience de soi. L’embauche d’un nouvel CxO (peu importe le qualificatif, pourvu qu’il soit l’un des décisionnaires principaux) est indéniablement une expérience qui nous fait grandir. S’il est plus âgé, a une famille (et donc ne tient pas à faire de la figuration dans les meetup qui durent jusqu’à pas d’heure) et a une expérience professionnelle hors startup (comprendre : grande entreprise), l’acculturation mutuelle peut s’avérer source d’enrichissement et de maturation expresse pour tous les intéressés.

Son expérience d’organisation et de gestion d’une entreprise où le management de l’humain dépasse les problématiques du réapprovisionnement de la tireuse à bière et des capsules à café sera un atout précieux pour accompagner la startup dans le tortueux chemin du scale.

La culture est tout

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Evidemment, c’est là où le fondateur doit faire preuve d’un flair qu’il est l’un des seul à avoir lorsqu’il en va de son oeuvre : prendre garde à recruter des candidats désireux et capables de partager la culture de la startup en question. On dira comme l’écrit Brian Chesky (fondateur ET CEO d’Airbnb) : ne foutez pas en l’air la culture. Et c’est là où la recherche du chief idéal emprunte bien plus du marathon épuisant que de la promenade sur les berges de Seine.

Autant commencer tôt, avant d’avoir le couteau du Board sur la gorge.

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