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Les startups, les aimer, c’est bien. Mais attention à ne pas les prendre pour le remède miracle à tous les défis des grandes entreprises ! Portrait de l’entrepreneur en veau d’or ? Fétichisme de la startup-qui-peut-tout ? KMF fait le point sur une fascination qui finit souvent par être le principal obstacle à une collaboration qui marche.

« Si t’as pas créé ta startup avant tes 30 ans, t’as loupé ta vie. » Voilà ce qu’un Séguéla – en grande forme – pourrait confier au hasard d’une interview. “Monter sa boîte” est devenu tellement chic que la question du contenu se perd dans le “wouaaa” prolongé qui déforme la physionomie de l’interlocuteur dans une grimace d’admiration. Inutile d’en faire des tartines : désormais, tout le monde connaît la startup “plan de carrière”, la startup “lifestyle”, et désormais la startup “porn” (qui a elle aussi droit à son papier dans Forbes). Tout le monde en rit gentiment, aussi, les entrepreneurs en premier lieu. Car cette fascination n’a rien d’une aberration. Dans un contexte socio-difficile, où les nouvelles sont au mieux pas trop mauvaises, comment se refuser d’admirer un modèle qui fonctionne ? Le désir de startup cache l’attrait trop humain pour la bonne nouvelle qui vient, et l’on se repaît de récits et d’images de ces petites (ou moins petites) réussites.

En soi, rien de grave. Sauf que les choses ne s’arrêtent pas à la contemplation désintéressée, surtout du côté des décideurs. Le fantasme devant les super-pouvoirs des startups conduit naturellement à en faire la solution à tous nos problèmes. Après le solutionnisme technologique, le solutionnisme entrepreneurial ? Rien n’est moins innocent, surtout lorsqu’il s’insinue dans l’esprit d’acteurs qui ont une influence majeure sur le cours de nos affaires politiques et économiques. Les hommes politiques, les grands groupes, pour ne citer qu’eux. Ce fétichisme, que nous dit-il de la nature des blocages qu’ils doivent affronter ?

Cette semaine, parlons bien, parlons grosses boîtes.

Quand les grands groupes invoquent “l’esprit startup”

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Objectivement, il n’y a rien de surprenant à ce qu’un certain type d’organisation qui rencontre des grosses difficultés à impulser l’innovation en son sein lorgne du côté d’un autre type d’organisation qui l’incarne à tel point que le terme même (innovation, donc) n’a plus vraiment de sens. Tout cela a été maintes fois exploré en long et en large depuis que Clayton Christensen a formulé le dilemme de l’innovateur, antidote s’il en est un contre le spectre de la destruction créatrice. Bref, si tous les grands groupes n’ont pas “découvert” les startups au même moment, tous y ont vu quelque chose de suffisamment important, radical même, pour s’y intéresser de très près : un mode d’organisation et de production inédite, à vitesse (souvent mais pas toujours) grand V, autrement dit ce dont une entreprise installée ne s’avère pas souvent capable.

“On voulait des voitures qui volent, et à la place, on se retrouve avec 140 signes”,

Peter Thiel (source).

En toute logique, si tout allait comme prévu dans le plus logique des mondes, on aurait dû voir un nombre croissant de grandes entreprises, instruites par une abondante littérature en stratégie, gestion et management, emprunter la voie d’une remise à plat parfois radicale de leur mode d’organisation et de gouvernance. D’autres auraient dû tomber rapidement dans l’oubli, cannibalisées par une concurrence disruptive.

Au lieu de cela, et à l’exception notable de la montée en puissance des grandes entreprises technologiques, le paysage des grands groupes et multinationales n’a pas connu de changement radical, pas plus que l’organisation de la plupart d’entre eux. En revanche, il est difficile de dénicher une grande boîte qui se respecte où l’on ne trouverait pas une direction de l’innovation, un incubateur, un accélérateur, un coworking, un lab, bref, tout élément qui signale tant aux collaborateurs qu’au monde extérieur que les startups y sont connues, reconnues et bienvenues.

Les raisons (subjectives) d’une fascination

Ce n’est pas que les choses aillent mal pour les grandes entreprises. Les craintes d’un retournement durable post-crise ont été contredites par une reprise et une croissance du CA et de la rentabilité plutôt vigoureuses, en France comme ailleurs. Tout ne va pas aussi bien dans le meilleur des mondes pour les PME et autres ETI, mais c’est un autre sujet.

Le problème, c’est que ça risque d’aller moins bien dans le futur. C’est ce que dans le jargon des prospectivistes on appelle les signaux faibles qu’on commence à bien connaître : plateformisation, remise en cause de l’organisation pyramidale, performances cosmiques de quelques startups “challengers” à peine sorties du berceau, guerre larvée dans les secteurs oligopolistiques qu’on croyait imprenables.

Et le point commun entre toutes ces tendances de la transformation numérique, quel est-il donc ? La startup, bien sûr.

Au fond, si l’on gratte un peu plus le vernis  “startup” et “ubérisation”, on se rend vite compte que ces deux-là ne sont souvent qu’un prétexte pour aborder les signaux autrement plus forts qu’employés et dirigeants des grandes entreprises rencontrent dans leur quotidien. Il y en a principalement trois :

  • Les millenials (voilà un veau d’or qu’on abordera sans tarder sur KMF) préfèrent les startups, ou en tout cas ce que ces dernières incarnent en termes d’objet et d’organisation du travail. Cette génération n’est plus prête à renoncer à tout pour un salaire, la sécurité et un statut. Résultat des courses : la chasse aux jeunes talents est très, très difficile. Et comme l’écrit Stefan Zweig : “La jeunesse a toujours raison ; qui l’écoute est sage”.
  • Même si les collaborateurs sont officiellement demandeurs d’une gouvernance plus favorable à l’innovation et à l’émergence d’idées nouvelles, dans les faits, la force d’inertie des équipes, unités, départements et directions, est considérable, parfois insurmontable. En réalité, ceux qui sont disposés à accueillir des bouleversements majeurs dans leur quotidien sont peu nombreux, bien moins nombreux que ceux qui en manifestent le désir à voix haute et ce, à tous les niveaux. Et quant aux recrutements de sang nouveau, voir point 1.
  • La destruction créatrice, ou en tout cas la version grand public du concept Schumpétérien, n’a jamais semblé si réelle, si proche. Le voile d’ignorance n’est plus une solution tenable. Airbnb a atteint la capitalisation boursière du quatrième groupe hôtelier en quelques années. Les géants technologiques fédèrent autour et en eux un écosystème d’innovation hyper performant et agile. La capitalisation boursière de Tesla vient de dépasser celle de Ford. Des startups qui comptaient encore hier deux pelés et trois tondus se trouvent soudain rachetées pour quelques milliards. Qu’on la dise déloyale ne change rien à l’affaire : la concurrence est bien là et elle est sérieuse.

Du startup-washing ? C’est pas faux.

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Dès lors, le pullulement des « Directions Innovation » et autres « Pôles startup » ne surprend guère. Quid des résultats? Eh bien, ça dépend. Mettre des ressources, de l’attention et du budget sur des projets qualifiés hier encore d’irréalistes ne suffit pas à en faire des vecteurs de changement efficaces. Sans compter le flot de projets cosmétiques dont la seule vertu est d’envoyer un signal. Cette frénésie d’apparat n’a pas échappé à la presse spécialisée qui a eu vite fait de la qualifier de startup-washing, défini comme la manifestation d’un discours d’inspiration startup sans les moyens et le volontarisme qui vont avec (l’expression à ma connaissance est de Stéphane Schultz qui a par la suite animé une table ronde au Web2Day 2016 sur le sujet).

Soit dit en passant, le sujet grands groupes / startups, s’il est loin d’être spécifique à la France, prend chez nous une importance toute particulière. Il en va de notre culture : le rôle de moteur de l’économie est traditionnellement (et mentalement) associé aux grands groupes (et au CAC 40). Avec une telle responsabilité sur les épaules (pas moins que sauver la France !), ces derniers ont naturellement mobilisé l’artillerie lourde : sponsoring massif d’événements, ouverture d’espaces in-house, fonds d’investissement venture cap, startups internes, etc.

Le problème ?

Pourquoi ça ne marche pas

Si on laisse de côté les hérauts de la pure com’, la plupart des grands groupes ont trois leviers principaux pour conduire le changement (oui, le jargon spécialisé pratique allègrement la litote) :

  • Mettre en place des structures internes pour y faire venir des startups externes ou y incuber des projets entrepreneuriaux internes.
  • Racheter des startups pour en intégrer rapidement la technologie, le produit ou l’équipe (acquihiring). Technique très pratiquée aux Etats-Unis, elle est moins fréquente en France, même si l’actualité récente a vu Altice racheter Teads.
  • Transformer l’organisation et la gouvernance dans le sens startup (horizontales, agiles, informelles).


En soi, ces stratégies n’ont rien de rédhibitoire. Mais elles ne peuvent fonctionner
toutes choses égales par ailleurs : l’entreprise en question doit être en situation d’accueillir et de digérer les bouleversements qui vont avec, et ils sont souvent violents. Or, les obstacles à leur bon déroulement se trouvent dans les structures mêmes des grandes entreprises :

  • Dans le cas d’un rachat : incapacité à intégrer une startup tout en préservant son ADN.
  • Dans le cas d’un acquihiring : l’équipe ne tient souvent en place que le temps du lock-up, et avec peine.
  • Startup interne : difficulté à créer des espaces hors de tout process de reporting, souffrance des équipes volontaires et étouffement lent mais certain du projet en question.
  • Changement de gouvernance : tensions et résistances, actives et passives, surtout lorsque l’expérimentation se fait sans soutien réel du Comex.

 

Or, ces mauvaises expériences sont triplement nuisibles : elles portent préjudice aux startups impliquées dont les ailes sont rognées en plein décollage, elles sapent le moral et la confiance des troupes dans la stratégie d’innovation, elles consomment des ressources et de l’attention qui pourraient être mieux utilisées.

Sortir une fois pour toutes de la fétichisation des startups

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En somme, les grandes entreprises sont confrontées à l’éternel problème de la poule et de l’oeuf : pour avoir une chance de réussir son plan “startup”, la société doit être déjà bien engagée sur le chemin de la transformation et donc en capacité d’accueillir sans frémir les bouleversements et chocs les plus violents. Or, un tel degré de maturité suppose que l’entreprise en question a passé un certain temps à côtoyer de près le monde des startups dans toute sa diversité pour en connaître les mécanismes, jamais simples, souvent contradictoires.

Résultat des courses : aujourd’hui, la priorité numéro 1 est de sortir une fois pour toutes de la fétichisation des startups. Une grande entreprise n’est pas une startup et ne le sera jamais. Et ce n’est pas plus mal, car elle a des atouts pas moins précieux, qu’il s’agisse de puissance, de finances ou de savoir-faire. Une fois cette réalité acceptée, une fois acquise l’idée qu’une startup est un mode spécifique d’organisation et de production de valeur, une fois le chantier de réorganisation interne bien entamé, la collaboration avec les startups pourra être envisagée avec autrement plus de sérénité. Et de résultats.

En somme, comme l’écrit Léon Tolstoï, “chacun rêve de changer le monde, mais personne ne se donne pour fin de se changer soi-même” (ça nous change de Ghandi).

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