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La startup, ce n’est pas qu’une machine à scaler, c’est aussi une organisation de travail bien différente des entreprises traditionnelles. Et comme toute chose nouvelle, elle n’échappe pas aux clichés : collègues à fond, vision géniale, produit disruptif, et on passe sur le frigo rempli de bouffe bio et autres tireuses de Brooklyn IPA. Parfois vrais, souvent exagérés, ces clichés ont un pendant moins anodin : l’idée qu’une startup serait débarrassée des tares propres aux RH, que ses collaborateurs s’administreraient tous seuls à l’image d’un modèle d’autogestion. Quand, par un concours de circonstances, la machine tourne, tout va bien. Mais quand le vernis craque, la startup la plus solide risque de basculer dans une crise aiguë.
Comment organiser le travail sans basculer dans le
management à la papa ? KMF liste les cinq erreurs que même ta grand-mère se doit de connaître.

Faire tourner une startup, c’est gérer une petite équipe autour d’un projet inspirant. Fastoche !  s’écrie-t-on. Il suffit de recruter les bonnes personnes, de les traiter avec considération et de les aider à atteindre les objectifs fixés, le tout, collectivement. Dans les faits, l’entrepreneur, comme tout manageur, a tendance a prendre le problème à l’envers, assimilant la qualité du management à l’efficience :

  • Une équipe qui tourne, c’est une startup qui scale. Autrement dit, la qualité du management et la productivité/les performances à court terme, c’est la même chose. Comme une boîte à la papa.
  • On ne fait pas une entreprise, mais un produit. Mais qu’est-ce qu’un produit sinon du travail accumulé (merci l’ami Marx), autrement dit une organisation de personnes ?  

 

Résultat : sans effort pour maintenir l’organisation du travail comme un sujet de moyen terme, moins immédiat mais plus important que, disons, l’évolution hebdomadaire de la metric n° 151, le management devient vite un process comme un autre. 

A contrario, le but d’un bon management inspiré de la mouvance #scaleslow, c’est bien de considérer les équipes, talents et individus comme un pilier irréductible aux données chiffrées, et concentrer son énergie sur les champs où l’on est vraiment irremplaçable. Et de déléguer tout le reste.

1/ Embaucher au choix : des clones, des amis, ou des faire-valoir

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On tourne parfois en dérision les personnels RH, et il y a une raison à cela : beaucoup d’entrepreneurs n’ont strictement jamais eu affaire à eux. En réalité, gérer les ressources humaines, ça ne s’improvise pas, le pullulement des startups dans le domaine de recrutement en est une preuve. Si ta startup n’a pas encore jugé bon d’embaucher un pro, ce n’est pas grave, mais ça demande d’être particulièrement vigilant.

Embaucher quelqu’un qui te ressemble va rapidement devenir très tentant. A en croire Randy Nicolau, CEO de la startup Poppin, l’embauche de mauvais sosies serait même l’erreur la plus répandue dans les startups. C’est facile, c’est comme si tu t’embauchais toi-même.

Cette inclination est tout ce qu’il y a de plus naturel. C’est d’ailleurs le principal biais cognitif des fondateurs, dont l’impact délétère sur le destin des startups est déjà largement documenté. Même no-go pour tout ce qui concerne l’embauche d’amis, d’amis d’amis ou de cousins. Ce biais de recrutement est en réalité très dangereux, comme le souligne Déborah Rippol, culture scout chez Buffer, dans cette enquête de Willy Braun sur les principales erreurs de recrutement : 

“Dans l’écosystème tech, on a tendance à recruter des gens qui nous ressemblent. Voilà pourquoi on se retrouve avec tant de startups avec de jeunes ingénieurs blancs de la même tranche d’âge, et qui vivent en ville”.

Cet écueil doit être évité à tout prix : chercher des gens différents de soi, chercher des compétences et des approches différentes des siennes, identifier ses biais et s’en écarter. Parce que c’est ça, et non le clonage, qui crée la complémentarité, la diversité, et la fameuse résilience

Même chanson pour le biais du jeunisme (c’est-à-dire ne pas recruter des plus de 40 ans, des cadres passés par des grosses boîtes, etc.) : non seulement c’est ridicule comme tout dogme « conflit générationnel », mais en plus ça réduit fortement les chances d’une startup de devenir un jour une scale-up. A KMF on en parle ici et ici avec Yann Léchelle. 

2/ Faire des cachotteries

 

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Spoiler alert : la “transparence” compte souvent pour des prunes. Même si 99,9% des entrepreneurs ne jurent que par elle et se disent allergiques au bullshit et à la langue de bois. Tout le monde en use et abuse, y compris l’auteur de cet article, qui n’a pas manqué d’utiliser le mot management un peu plus souvent que de raison.

Quant à la transparence totale, non seulement ça n’existe pas, mais il se trouve qu’en termes de circulation et clarté de l’information, ce n’est pas beaucoup mieux que l’opacité totale, comme l’ont montré dans un papier de recherche Kate Crawford et Mike Annany (ils se concentrent sur les algos, mais ça concerne a fortiori les humains). 

D’ailleurs, non seulement une organisation sans aucune rumeur ou ragot n’existe pas, mais ce serait en plus bien triste. Surtout que le ragot (gossip) est essentiel à la cohésion de toute société humaine (cf les travaux de Robin Dunbar). Mais entre rumeur bon enfant et culture du secret, lorsque les employés sont systématiquement les derniers à connaître les raisons et ressorts des semblants de décisions pris par les fondateurs à l’ombre des regards indiscrets, il y un gouffre. Il est de la responsabilité fondamentale d’un CEO de sélectionner et communiquer la bonne information aux équipes, et ce, au bon moment, c’est-à-dire avant toutes les autres parties prenantes.

Avant les investisseurs.

Donc : ne leur faites pas de cachotteries, sinon ils partiront, et ils auront raison. 

3/ Négliger le tête-à-tête

 

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Les startups passent une grande partie de leur temps à critiquer les grosses boites. C’est même un peu notre sport national !

Mais s’il y a une chose qu’on doit leur reconnaître, c’est qu’elles savent bien souvent garder leurs talents, en tout cas mieux que les startups. Et il n’est pas question seulement de privilèges d’éléphants ou de chèques cadeaux du CE, mais de leur capacité à sortir régulièrement (parfois) du tsunami quotidien pour parler intérêts de l’employé. Ou de tout autre chose.

Prendre soin des parcours individuels de l’équipe : élémentaire, mon cher Watson ! Mais combien de startups finissent par se contenter de grosses réunions d’équipes où personne ne peut en placer une ? Combien finissent par se contenter de Slack sans même prendre le temps de passer un bon vieux coup de fil ? 

Or, un collaborateur a besoin de donner son avis et confier ses inquiétudes sans craindre d’être mitraillés sous l’oeil de Moscou, et ce, même si leur version des choses en vient à renverser la chaise où tu es fermement assis. Le mieux c’est encore de le faire face-à-face.

Tout le monde finit par partir, tôt ou tard, et en partant, on emporte un certain nombre d’opinions et d’avis sur la startup qu’on quitte. On va être tenté de la partager avec ses camarades, y compris ceux qui voudraient, par exemple, postuler dans la startup en question. C’est ce qu’on appelle une réputation : dans un écosystème startup, elle vaut autant, sinon plus, que toutes les incitations financières et immatérielles. Simplement, la réputation, qui correspond peu ou prou à la moyenne des réponses données à la question « au fait, c’est quoi l’ambiance chez X », conditionne la propension d’une startup à recruter non seulement les meilleures « compétences », mais les meilleurs « individus ».

Point pratique : boire une pinte dans un bar fréquenté par toute la galaxie entrepreneuriale à 20h30 un vendredi soir, ça ne compte pas comme un « entretien en tête-à-tête ».

4/ Négliger les vertus d’un bon système d’incitations

 

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Un bon choix de KPIs est primordial pour bien manager les équipes : on ne peut améliorer que ce qu’on peut (et veut) évaluer. Si le terme te rappelle tes pires heures de stage au département “compta”, tu peux utiliser le plus conceptuel – mais tout aussi juste – “système complet d’incitations”.

L’incitation sous toutes ses formes est l’instrument par excellence du soft power. Dans leur ouvrage devenu classique, Nudge, Richard H. Thaler et Cass R. Sunstein montrent tout l’intérêt d’un système d’incitations bien structuré. Il permet d’atteindre les effets voulus sans avoir besoin de passer par des ordres, des directives, bref, tout l’arsenal du petit chef. L’incitation est aussi le meilleur outil de communication : elle épargne l’effort d’explication permanente car elle enchâsse implicitement la vision de la startup. 

A condition de choisir les bonnes incitations et de les intégrer soigneusement à la culture de la startup. Les trois écueils les plus fréquents :

  • réduire l’incitation à la performance économique. Non, on ne tombe toujours pas amoureux d’une courbe de croiss… pardon de scale.
  • transformer le système d’incitations en système de manipulation : dans une startup, un management toxique et malsain ne reste pas caché trop longtemps, et conduit souvent… au départ pur et simple de toute personne qui se respecte.
  • se contenter d’utiliser les mêmes KPIs que dans les entreprises traditionnelles, dont les objectifs sont par nature différents (permanence versus croissance).

 

On l’aura compris, les incitations permettent, en filigrane, de construire, dans le dur, une culture, sans avoir à réciter tous les jours son « manifeste de valeurs » devant la Nespresso collective. Exemple : si une startup met en haut de la liste “satisfaction de l’équipe”, elle envoie un message clair quant à ses priorités : les femmes et les hommes (et les enfants) d’abord.

Suggestion : inutile de faire un KPI pour “weekly-something-growth”, on sait que tu y penses et le surveilles nuit et jour, et tes équipes aussi, si tout va bien. 

5/ Adopter une structure complexe et / ou trop horizontale

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“Une bonne entreprise devrait pouvoir être dirigée par un imbécile”, disait Warren Buffet. Provoc’ mise à part, il faut bien avouer que plus la structure d’une boite est complexe, plus elle sera difficile à gouverner.

Le corollaire de cela, c’est qu’il doit y avoir une structure et un leadership clairs pour permettre la prise de décision. Le plus grand obstacle au management est d’avoir une structure trop complexe (souvent pour ménager les égos) qui génère finalement des frictions constantes. Ca, c’est le domaine des grosses boîets et tout entrepreneur qui se respecte (et qui a déjà fait un job out dans sa vie) a retenu la leçon.

Le vrai problème, c’est l’irrésistible tentation de l’horizontalité.

L’horizontalité, c’est un peu comme la démocratie : un idéal dont on cherche sans cesse à s’approcher sans jamais vraiment y parvenir (merci Claude Lefort). Ce rêve inatteignable part souvent d’une expérience qui marche… à deux ou trois. Il est très facile d’être horizontal lorsqu’on monte un MVP avec un ou deux copains (qui en te ressemblent pas, bien entendu). Là où le bât blesse, c’est quand le projet dans le garage devient petit à petit une startup, puis une startup financée, puis, si tout va bien, une scale-up.

En gros, à partir de 7 personnes, il faut commencer à penser à une structure : c’est le fondateur du Parti Pirate suédois qui le dit, Rick Falkvinge, dans son livre Swarmwise, lui-même lourdement inspiré des travaux du précité Saint Dunbar. Et si la tentation de l’égalitarisme se rencontre plus souvent dans l’entrepreneuriat dit “social” ou les assos, les startups n’y sont point immunes.

Construire une structure ou organisation ne signifie pas qu’il faille mettre un petit chef qui compte les minutes que tu passes à mettre un taquet à ton pote au babyfoot, ni que tu doives avaler les 150 livres sur le management écrits par des personnes très sérieuses flanquées d’un “PhD”. Comme l’explique Francesca Pick, l’un des membres fondateurs de OuiShare, si “les organisations sans hiérarchie n’existent pas”, il ne faut pas confondre hiérarchie statique et leadership dynamique. Avec ce dernier, “l’autorité découle d’un ensemble de connaissances et expériences dans un contexte spécifique”, s’assimilant davantage à un processus de distinction fondé sur l’histoire et l’expérience de chacun qu’à un statut rigide.

En réalité, les meilleures structures sont celles qui naissent des besoins et de la culture d’une organisation, de façon organique, par la vieille méthode de la tentative et de l’échec. On revient à cette fameuse “culture”, qui se forge grâce à l’alchimie très particulière qui découle de l’expérience et des personnes, propres à chaque startup. C’est cette culture, ou “système particulier d’organisation” si on laisse de côté le jargon managérial, qui fait que Buffer ou encore Basecamp ne ressemblent à aucune autre organisation, et à aucune autre startup. 

 

Pour finir, on répétera encore en encore, en choeur avec Brian Chesky : “Don’t fuck up the culture«  !

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