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A propos de la scalabilité Paul Graham écrit, « Une startup est une entreprise conçue afin de croître rapidement », avant d’ajouter que toutes ses autres caractéristiques ne sont qu’une conséquence de cette définition fondamentale. La définition, devenue une prescription (voire une obsession), n’est pas sans engendrer un risque : celui de foncer vite, vite, vite… en plein dans le mur. Comment distinguer le moment où il faut se presser de celui où il est plus sage de prendre son temps ? Keep calm and scale slow.

Ce n’est un secret pour personne : dans le monde des startups, une sorte de frénésie nous pousse à vouloir atteindre le plus d’objectifs possibles, de la meilleure façon et dans le temps le plus limité. Certains y voient le résultat d’une extension du domaine de l’accélération, autrefois cantonnée à la tech, désormais présente partout, et surtout dans le business. D’autres (et en premier lieu les détracteurs de la fin de l’histoire) n’y voient rien de nouveau : en matière de business, croissance et expansion sont depuis belle lurette des indicateurs clefs de succès. Certains indicateurs ont perdu de leur superbe – la croissance des effectifs est plutôt vue comme une source d’inefficacité -, d’autres ont fait leur entrée fracassante dans les slides deck et les esprits, comme les valos, les levées de fonds ou encore le nombre de X-Mines embauchés entre deux rounds. Mais la tendance s’est pour ainsi dire accélérée dans le même temps que la startup s’est affirmée comme une technologie optimale pour produire et diffuser l’innovation : on ne parle même plus de croissance mais de scale, à savoir de l’accélération de la croissance. Quel entrepreneur ne rêve pas d’afficher une hockey stick curve ?

Et à raison : ce qui distingue une startup d’une PME/TPE est bien sa capacité à scaler, à savoir afficher des économies d’échelle mirobolantes permises par une baisse des coûts de production et de propagation, eux aussi mirobolants, spécifiques à la tech.

Les exemples sont pléthore: Airbnb, Uber, Snapchat et tant d’autres ont conquis et renversé des forteresses qu’on croyait imprenables (et les forteresses les premières). Si ces belles histoires en cachent d’autres moins séduisantes, elles sont aujourd’hui l’étoile du berger pour une génération d’entrepreneurs qui préfèrent se planter sur une idée ingénieuse que de passer sa vie les pieds sur le bureau de papa à faire tourner le business obscur de papi. Leur principe ? Il vaut mieux foncer et prendre le mur vite, que de ne pas foncer et se prendre le mur… lentement.

Mais comme toutes les idées absolutistes, elle cache de nécessaires nuances et mises en perspective : parfois, la modération, le ralentissement, la suspension du pédalage doivent être les vertus de l’entrepreneur pour réussir.

Bref, comment reconnaître ces moments où il vaut mieux parier sur la tortue… que sur le lapin  ?

 « Pour aller vite, il faut savoir aller lentement »

Lao Tseu, après sa cinquième pinte

Sclabilité des startups, la méthode slow

Sans tomber dans l’obsession du slow (à part la slow food Toscane, on n’est pas trop décroissance) le culte de l’échec ou le blabla sur l’acceptation de ses failles (on a passé cette étape, n’est-ce pas ?), rappelons que parmi les principales capitalisations boursières ou encore les entreprises les plus profitables, on trouve surtout des empires bâtis au XXe siècle.

Construire, consolider, se donner les moyens de définir une stratégie et une infrastructure (y compris humaine), ça prend beaucoup de temps. Microsoft et Apple ont 40 ans, Google presque 20, Amazon 22. En France, Blablacar a été fondée en 2006… et n’a commencé à décoller qu’en 2009 avant de prendre de l’ampleur en 2011 avec les grèves RER (heureux hasard !). Aucune d’entre elles n’a commencé exactement là où elles se trouvent aujourd’hui, et elles savent toutes qu’elles devront à nouveau changer de nombreuses fois à l’avenir.

Car, pour bien scaler, encore faut-il scaler dans le bon sens, et donc pivoter au bon moment. Or le pivot, comme n’importe quel virage, ça se prépare. Comment déterminer le timing opportun si l’on ne s’arrête pas un instant pour évaluer la situation, les résultats, les perspectives et les erreurs avec une certaine distance ? Si on ne prend pas le temps d’écouter ceux avec qui on travaille ? Les grands généraux avaient l’œil pour choisir ce moment opportun : préparation, analyse, prise de recul, tempérance, voilà des vertus qui permettent d’accélérer sans finir dans le mur au premier virage.

En ce sens, il y a probablement quelque utilité à relire Do things that don’t scale du même Paul Graham, écrit un peu moins d’un an après Startup = growth, où il explique comment Airbnb, le roi supposé du scale, a consolidé le fondement de sa croissance future en faisant du porte-à-porte, prix véritable de la confiance au sein d’une communauté naissante.

Derrière l’obsession de la scalabilité, l’oubli du processus créatif

Scalabilité et yoga

Le culte de l’accélération repose en partie sur un biais de perception : les analystes s’arrêtent en général à la date où la startup a été incorporée ou – pire – au moment où une première version acceptable de son produit est sortie.

Toute la période qui la précède est passée sous silence. La maturation de l’idée, les incertitudes, les balbutiements des débuts, la constitution de la bonne équipe, la décision d’y aller. Or, comme dans n’importe quel processus de création, l’idéation, c’est-à-dire la définition de cette vision si chère à la culture de l’entrepreneuriat, prend un temps psychologique qui peut être long et douloureux.

Ce mystère des sources de la création rapproche l’entrepreneur de l’artiste ou, mieux, de l’artisan, ce qui explique en partie la fascination pour la figure de Steve Jobs (Apple a 40 ans, l’iPod – 15). Or, le temps qu’un écrivain passe à écrire un roman n’a rien à voir avec le temps de maturation de l’idée, du message, de l’histoire. On ne saurait trop conseiller aux ayatollahs du get shit done d’aller jeter un coup d’œil à la rubrique Interview du magazine littéraire Paris Review, où des figures littéraires majeures de tous horizons relatent le difficile et obscur processus d’accouchement d’une œuvre.

L’exécution est clef, aucun doute, mais elle n’est rien sans le processus qui l’a précédée : long, indéfini, fondamental. Et exiger d’un entrepreneur qu’il soit créatif sans lui en laisser les moyens nécessaires relève d’une contradiction pour le moins gênante.

Le (vrai) prix de la scalabilité

Scalabilité star wars

Last but not least, lorsque le business model repose sur une acquisition massive d’utilisateurs, piliers de la monétisation future, scale équivaut à cash burn.

Ce dernier n’est pas un problème en soi, tant qu’il n’est pas l’alpha et l’omega de la stratégie de la startup – et le mal de tête principal des entrepreneurs et ses investisseurs. Or, les exemples récents de chute de startups très prometteuses, que ce soit Take Eat Easy, Djump ou encore Big Moustache (qui s’est depuis heureusement relevée), montrent que la conjonction d’un cash burn important, la difficulté à lever des fonds rapidement et la fragilité de certaines infrastructures de la startup la plonge dans un tourbillon qui risque de finir par un redressement ou un dépôt de bilan. Damien Morin, le fondateur de Save, très belle startup à forte croissance et entrée en redressement judiciaire le 5 juillet 2016, l’exprime avec force :

« On cramait trop d’argent, et on ne savait pas comment. L’horreur. Et dans un cas comme celui-là, il n’y a qu’une seule chose à faire : tendre vers l’excellence et retourner la situation, rapidement, ou mourir. Chez Save, nous avons notamment compris que nous devions rétablir trois piliers critiques sur lesquels nous avions échoué : les chiffres, les process, et l’organisation.»

En somme, il y a là quelque chose qui fait écho aux effets désastreux que peut avoir cette soif aveugle de vitesse sur notre capacité à concentrer l’attention sur ce qui compte et mettre en pause tout le reste, lorsqu’il le faut. Comme notre rapport à la technologie peut avoir des externalités négatives sur notre perception de ce qui mérite qu’on y consacre du temps et de l’attention, le scale worship peut conduire une startup dans le mur.

Il ne s’agit pas de faire l’apologie du néo-luddisme, mais de comprendre pourquoi un Brad Feld pratique depuis longtemps le Digital Sabbath, les entrepreneurs tech envoient leurs enfants dans les écoles où les portables doivent être laissés à l’entrée, les startups pratiquent de plus en plus des off-site dans des paradis perdus sans WiFi.

En somme : pourquoi le Twittee-in-chief Marc Andreessen s’est-il retiré de Twitter et Jonathan Franzen a installé un coupe-wifi dans son cabinet d’écriture ?

Parce que la création d’une culture et la maturation d’une pensée prennent un temps qui est tout sauf réductible au scale à grande vitesse.

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Scalabilité des startups, keep calm and scale slow
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Scalabilité des startups, keep calm and scale slow
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"Une startup", écrit Paul Graham, "est une entreprise conçue afin de croître rapidement", avant d’ajouter que toutes ses autres caractéristiques ne sont qu’une conséquence de cette définition fondamentale. La définition, devenue une prescription (voire une obsession), n’est pas sans engendrer un risque : celui de foncer vite, vite, vite…
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