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Echouer, c’est réussir ? L’angélisme de bon ton sur les vertus de l’échec passe sous silence ce qui se joue vraiment quand on se plante en beauté. KMF donne la parole à cinq startupeurs qui ont tiré de bons enseignements d’une mauvaise passe. Parce qu’il vaut mieux apprendre des erreurs des autres avant de commettre les siennes.

C’est un vrai paradoxe : le fail serait devenu un passage obligé avant toute réussite digne de ce nom.  Le fiasco est même célébré à l’occasion d’un salon, le FailCon, qui se tient dans six villes à travers le monde. L’échec permettrait de se remettre en question, de réajuster son projet, de se frotter à la réalité, et au final, de rebondir pour mieux avancer. Mais est-ce bien raisonnable ?

Un échec, c’est douloureux. Parfois, on ne s’en relève pas. Et si on essayait plutôt de faire en sorte de les éviter ? Nous avons interrogé cinq entrepreneurs qui ont tous un bel échec à leur actif. Devinez quoi : ils sont tous d’accord pour dire qu’ils ont appris de leur échec, mais aussi qu’ils auraient franchement préféré s’en passer.

Thibauld Favre : diversifier son business model n’est pas une option

 

En 2009, Thibauld Favre lance  AllMyApps, une plateforme qui permet de découvrir et d’installer de nouveaux logiciels sur PC. Cela peut paraître anachronique aujourd’hui, mais à l’époque, ce type de services n’existait pas encore. A peine un an plus tard, en juillet 2010, Thibauld Favre et son associé, Arnaud Coulondre, lèvent 1 million d’euros. C’est l’euphorie. « On se dit qu’on a suffisamment d’argent pour investir comme on le veut et on ne peut plus se foirer. » La course au scale est lancée.

AllMyApps multiplie ses effectifs, passant de deux à dix salariés et montant jusqu’à seize en 2012. Du côté des investisseurs, on ne tarit pas d’éloges sur l’entreprise. « Personne ne nous connaissait et d’un coup, plein de gens viennent nous voir », raconte Thibauld Favre. Pour se faire remarquer des grandes marques et obtenir qu’elles proposent leurs applications via AllMyApps, les deux dirigeants mettent le paquet sur le marketing, avec un objectif clair : atteindre le million d’utilisateurs. Mais cette audace se trouve coûteuse et atteint rapidement  ses limites. Les grandes entreprises refusent de laisser AllMyApps revendre leurs logiciels, les plus grosses choisissent même créer leur App Store maison. Il faut pivoter — et vite — pour ne pas mourir.  

Avec une nouvelle stratégie et une nouvelle version, AllMyApps devient finalement rentable en mars 2013. Mais dans l’intervalle, la moitié de l’équipe aura été licenciée. « Une startup, c’est un roller coaster émotionnel », commente Thibauld Favre. Le dernier virage se révélera fatal : à la faveur d’un changement d’algorithme sur Google, le trafic d’AllMyApps s’effondre de 70%. Cet événement imprévisible va mettre le doigt là où ça fait mal : le business model d’AllMyApps n’était pas assez diversifié. Les dirigeants doivent se résoudre à vendre. « On passe de l’adrénaline à plus rien », se souvient Thibauld Favre. Après quelques mois de repos aux Etats-Unis, le jeune homme s’est finalement lancé dans un nouveau projet, moins startup et plus intérêt général :l’association Democratech et le site laprimaire.org.

Emilie Gobin : attention à bien répartir les responsabilités entre associés

 

Même si Emilie Gobin dit aujourd’hui tirer des « leçons instructives » de son échec, la liquidation de L’Usine à Design en juin 2013 a mis un terme à quatre années difficiles pour la jeune diplômée d’HEC et ses associés. Le pure player web proposait, dès 2009, des meubles personnalisables fabriqués à la demande en Asie et de la déco venue d’Europe, à des prix accessibles. Mais il n’est alors pas évident de convaincre les consommateurs de se détourner des magasins physiques pour acheter un canapé en ligne…

En outre, le positionnement initial de L’Usine à Design se révèle à double tranchant : d’un côté, la personnalisation de l’offre permet à l’entreprise de se faire connaître et de se différencier des concurrents ; de l’autre, les produits ultra-personnalisables agissent à la baisse sur les marges et rallongent les délais de livraison. L’Usine à Design se voit donc dans l’obligation de repenser son positionnement plusieurs fois. L’entreprise se tourne d’abord vers le milieu de gamme, avant de rendre la customisation optionnelle, dans l’espoir de simplifier l’offre. Mais L’Usine à Design perd une partie de son sel. « Nous nous sommes banalisés », regrette la dirigeante.

Au-delà de la difficulté à trouver le bon positionnement, c’est l’alchimie entre les fondateurs-associés qui finit par faire défaut. Initialement, « l’équipe présentait des complémentarités très intéressantes », avec trois jeunes actifs et un cadre expérimenté, deux en France, deux en Chine. Mais la répartition des responsabilités entre les dirigeants finit par émousser l’enthousiasme autour du projet, explique Emilie Gobin. Des désaccords, notamment sur l’avenir de la société, se font jour et l’éclatement des équipes sur deux continents creuse une fracture entre les personnalités. Ce qui fait dire à Emilie Gobin qu’il aurait été préférable d’avoir une équipe fondatrice « plus petite » et un industriel au capital de la startup.

Nicolas Vanbremeersch : l’argent ne remplace pas la vision

 

Nicolas Vanbremeersch a seulement 24 ans quand il accepte, selon ses propres termes, un « deal assez magique » : créer une entreprise dans l’incubateur que souhaite monter à l’époque PPR, désormais connu sous le nom de Kering. Le projet est à la fois enthousiasmant et innovant (nous sommes en 1999 !) : le portail Petitsetgrands.com se propose de répondre aux questions des jeunes parents en suggérant des services et des conseils adaptés à tous les âges. Très vite, le site compte une quinzaine de salariés, lève 2 millions d’euros de fonds auprès de PPR et dépense sans compter. Problème : la bulle internet éclate et PPR se retire du projet. Moins de deux ans après le lancement, il faut plier boutique.

Nicolas Vanbremeersch évoque alors un sentiment de « honte » devant cet échec. Mais il identifie sans mal ce qui a constitué son « erreur majeure ».

« Je n’avais aucune idée ou conviction, aucun vécu personnel sur mon sujet : je n’avais même pas d’enfant moi-même. »

En d’autres termes, le projet avait beau être financé, il a pâti d’un manque de vision. Autre écueil identifié : l’influence très forte des financeurs, dont les objectifs à court-terme ne sont pas forcément compatibles avec le développement du business. Être financé, sur le papier, ça peut paraître très confortable, mais on est finalement moins à son aise pour prendre les bonnes décisions.

« Les incubateurs et les financeurs agissent comme des demandes très pressantes, qui, sans souvent le vouloir, vous guident en fonction de leurs intérêts. »

Résultat des courses : sans véritable indépendance, il est difficile de dégager une vraie valeur intrinsèque au projet.

Nicolas Vanbremeersch attendra six années pour se lancer de nouveau, avec succès. « J’ai beaucoup appris », concède-t-il, précisant qu’il n’a toutefois eu à subir aucune conséquence, ni légale, ni bancaire, de cet échec. Désormais à la tête de l’agence Spintank, fondée en 2006, Nicolas Vanbremeersch considère cette aventure pérenne autrement plus instructive. « Durer est mille fois plus complexe que créer et que revendre ».

Bertier Luyt : « Le redressement judiciaire pour les nuls » pourrait vous servir

 

L’aventure du FabShop aura été éprouvante pour Bertier Luyt. Fin juin 2016, le fondateur de l’entreprise d’impression en 3D annonçait lui-même la mise en liquidation de la structure. Fondée quatre ans plus tôt, le FabShop avait pourtant connu une forte croissance avec un chiffre d’affaires atteignant les 2,1 millions d’euros en 2014. Mais voilà, tout s’écroule lorsque les ventes de MakerBot, le fabricant d’imprimantes 3D distribuées par le FabShop, ne suivent plus.

Les difficultés de trésorerie ne tardent pas. « La situation de Makerbot a ébranlé la confiance des investisseurs du secteur au moment où nous en avions le plus besoin », regrette Bertier Luyt. Une procédure de redressement est engagée par le tribunal de commerce de Saint-Malo. « L’ensemble des acteurs jouent un jeu dont personne ne vous explique tout à fait les règles, c’est très dur à gérer », se souvient l’entrepreneur, qui évoque tout de même des « amitiés renforcées dans l’épreuve ».

Le FabShop se voit contraint de licencier ses 13 salariés. Bertier Luyt, lui, a besoin de temps pour se remettre de cet échec. Les mois difficiles l’ont « épuisé intellectuellement et physiquement ». Il s’exile en Californie, « à la recherche d’inspiration, d’enthousiasme et d’énergie. »

Le problème avec les procédures collectives ?  « Il existe peu d’aide et peu de ressources. On a été très mal conseillé pendant toute la période de la procédure, d’autant que le tribunal de commerce de Saint-Malo n’avait jamais vu de startup avant nous ! », confie-t-il à KMF. « On m’a accusé de détournement, d’être un expert de la finance internationale, des choses complètement insensées ». Mais en amont des procédures, pendant la vie même de l’entreprise, le principe de responsabilité “limitée” connaît deux entorses principales : « D’abord, quand le banquier te propose des prêts professionnels, avec des garanties personnelles. Ensuite, quand le liquidateur t’annonce que tu pourrais être déclaré responsable des pertes sur tes biens personnels ».

Quant aux effets psychologiques et patrimoniaux d’une procédure lourde, Bertier ne mâche pas ses mots : « Dans mon cas, j’ai tout perdu, à savoir mes investissements et ceux de mes partenaires, ma maison, ma voiture, etc… Je me suis vraiment retrouvé à la rue. Ma vie tient dans un conteneur sur le port de Saint-Malo depuis un an. Je suis en colocation à Paris avec un pote, et avec mon ex-femme en Bretagne. » Loin d’être un homme à subir la défaite, Bertier revient en force avec le lancement de Techstars Paris en septembre prochain : « Je mesure toute ma chance d’avoir été embauché par Techstars, de pouvoir rebondir et repartir sur des projets entrepreneuriaux ambitieux. »

Chloé Roose : ne comptez pas trop sur la réussite des levées de fonds

 

La saga Take Eat Easy a fait les gros titres des journaux pendant de longues semaines : l’enseigne belge, spécialisée dans la livraison de repas à vélo, a annoncé en juillet 2016 avoir été placée en redressement judiciaire. Sa co-fondatrice Chloé Roose est longuement revenue sur les raisons de l’échec de la startup, qui a pourtant été pionnière sur le marché.

Petit retour en arrière : Take Eat Easy naît en Belgique en 2013 de l’association de quatre amis d’enfance. L’entreprise se développe vite et séduit les investisseurs : en 2015, deux tours de table lui permettront de lever un total de 16 millions d’euros auprès de Rocket Internet, DN Capital ou encore Piton Capital. La croissance est au rendez-vous et Take Eat Easy franchira même le cap du million de commandes. Comment expliquer la mise en redressement judiciaire moins de 12 mois plus tard ?

Selon Chloé Roose, c’est l’échec d’une troisième levée de fonds, dans un contexte fortement concurrentiel, qui aura été fatal à l’entreprise. Les dirigeants avaient pourtant de quoi convaincre : croissance mensuelle de plus de 30%, portfolio de 3 200 restaurants partenaires et 350 000 clients enregistrés dans la base. L’entreprise n’est certes pas encore rentable, mais elle le sera sous peu. La preuve, la concurrence, qui s’appuie sur un modèle économique similaire, se bouscule au portillon.

C’est dans ce contexte que Take Eat Easy se verra opposer pas moins de 114 refus de fonds avant d’entrer en négociations exclusives avec La Poste, via sa filiale Geopost, pour un investissement de 30 millions d’euros. Mais après 3 mois de tergiversation, le groupe français finit par retirer son offre. Problème : Take Eat Easy n’avait pas de plan B et doit mettre la clé sous la porte quelques semaines plus tard. Malgré la déception, Chloé Roose estime tout de même que son entreprise aura « ouvert la voie vers la livraison de plats à vélo en Europe. »

Moralité ? Ce n’est pas parce que le fail prend aujourd’hui les atours d’un rituel d’intronisation dans l’écosystème des startups qu’il ne faut pas chercher à l’éviter comme la peste. A trop dédramatiser l’échec ces dernières années, on en a parfois oublié l’essentiel : mieux vaut apprendre de celui des autres.

Crédit image : (cc) BY NC SA, Rodrigo SEPÚLVEDA SCHULZ ; © Olivier Ezratty

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